深圳世联行集团股份有限公司（以下简称“世联行”）总部大楼内，一场没有硝烟的“告别”正在上演。多名员工向记者证实，公司正以“清仓式裁员”策略进行人员调整——除极少数核心岗位外，其他员工均需离职。这场裁员潮不仅波及普通员工，更让许多工作超十年的中层骨干、资深顾问被迫离开。一位离职十年的项目经理感叹：“就像被扫地出门，连句正式的‘谢谢’都没有。”

裁员潮

从“优化”到“出清”

据内部人士透露，此次裁员比例远超近年水平，部分部门甚至“全员撤换”。尽管离职补偿方案（N+1起步，部分老员工标准更高）被评价为“比民企厚道”，但员工们更在意的是这场裁员背后的信号——一家曾代表行业高度的企业，正以“断臂求生”的姿态直面溃败。

数据显示，自2019年房地产行业进入调整期以来，世联行累计减员已超两万人。截至2025年三季度末，公司参保人数仅剩203人，较巅峰时期缩水超90%。而此番裁员，被外界视为“最后的清算”——“能走的都走了，剩下的都是‘自己人’。”一位前高管私下坦言。

困局溯源

错位的十年

世联行的困境，折射出房地产行业深度调整下的结构性矛盾。

1. 战略误判：用旧地图找新大陆

当行业进入存量时代，世联行仍沉迷于传统打法。一位离职投拓负责人透露：“开会时还在用Excel表格分析客户，而贝壳等平台早已用大数据精准画像。”更致命的是，公司未能及时转向轻资产运营，反而重仓与高杠杆房企的合作。2022年财报显示，其对恒大、融创等爆雷房企的应收账款高达11亿元，至今回款无望。

2. 组织溃败：好人留不住，坏人上位快

“现在开会没人敢提反对意见，说了就会被穿小鞋。”一位前中层管理者指出，专业主义者在权力博弈中逐渐失声。2020年珠海大横琴集团入主后，外界曾期待国企背景带来资源加持，但结果却是“用行政思维管市场”——“考核只看短期业绩，谁还愿意做三年才见效的体系化建设？”

3. 人才反噬：黄埔军校成“人才坟场”

世联行曾被誉为地产界的“黄埔军校”，其培养的投拓、策划人才遍布TOP30房企。但近年核心团队持续流失，2024年财报显示，公司管理费用同比减少37%，被解读为“资深员工批量出走”。一位猎头透露：“现在世联出来的简历，HR看一眼就扔——没跟上行业变化，能力早被淘汰了。”

辉煌与陨落

从“代理一哥”到“时代弃子”

1993年成立的世联行，曾是中国房地产服务行业的标杆。其首创的“咨询+代理”模式，帮助万科、金地等房企完成全国化扩张。2009年上市时，公司代理销售额突破2000亿元，创下行业纪录。

转折始于2015年。彼时世联行试图转型长租公寓，斥资数十亿收购红璞公寓，却陷入“二房东”困局。2020年珠海大横琴入主后，公司转向“大交易+大资管”双轮驱动，但市场已变天——开发商自建渠道、互联网平台分流，传统代理业务毛利率跌至4.96%。

行业镜鉴：劣币驱逐良币的代价

世联行的困境，本质是房地产生态剧变的缩影。

1. 从“专业为王”到“关系至上”

“以前开发商会为专业方案买单，现在只认酒量。”一位前策划总监回忆，公司曾因拒绝配合虚假宣传被踢出项目，而竞对靠“关系户”拿下订单。

2. 资本游戏的牺牲品

2017年世联行与Q房网的合作破裂，错失二手房渠道红利；2020年重仓公寓业务，最终沦为“政策牺牲品”。一位投资人分析：“它总想用资本杠杆弯道超车，却忘了服务行业需要长期主义。”

3. 人才断层的连锁反应

“现在开发商招人，宁可要贝壳出来的销售，也不要世联的策划。”一位房企HR直言。当行业从“粗放扩张”转向“精细运营”，缺乏数字化、产品化能力的世联行，成了最先被淘汰的一批。

最后的体面

补偿与告别

尽管裁员残酷，但世联行仍保留了最后的体面。员工透露，补偿标准高于行业平均水平，部分高管主动放弃奖金以保障基层权益。在深圳总部，离职员工自发组织了告别会，有人贴出十年前与陈劲松（前董事长）的合影，留言道：“感谢你带我见识过专业主义的星辰大海。”

尾声

地产服务的新战争

世联行的倒下，揭开了地产服务行业洗牌的序幕。如今，贝壳、明源云等新势力占据流量入口，地方性小微代理机构蚕食区域市场，而像世联行这样的“传统巨头”，正面临“转型找死，不转型等死”的绝境。

或许正如一位离职员工在朋友圈所写：“不是我们不够努力，而是时代真的变了。”当房地产从“增量狂欢”进入“存量博弈”，那些曾靠人力堆砌的服务模式，终将被更高效的技术与生态取代。而世联行的故事，将成为这个时代最沉重的注脚。

（应受访者要求，文中人物均为化名）