来源：：NorthStar酒店资产管理，作者 | Shirlley 侵删

有一位读者在留言区讲了一个他亲身经历的案例，我看完觉得太典型了，必须单独写一篇。

他说：最近一次酒店筹开，房务部和餐饮部对于图纸上某处标注“Room Service”的小房间“大打出手”。房务觉得，这是客房服务送物的地方。餐饮觉得，这是客房送餐的准备地儿。后来总经理拍板，同意餐饮把这块地儿收入囊中。但餐饮部的这个房间一直没有真正发挥作用，最后变成了仓库。反倒是客房一直没有合适的送物仓库，最后只能把楼层某间客房改造成了送物仓库。

这位读者最后说了一句：“很多运营问题本质是人的问题，不抽丝剥茧根本发现不了。”

这句话有道理，很多问题表面上确实是人与人之间的问题。

但从业主方的角度，我通常还会再往下追问一步：为什么问题会发生？

是不是因为项目本身缺少一个机制，让这个问题没有被发现、被讨论、被合理解决？

很多时候，两者都有。

一、一个“Room Service”，为什么两个部门都觉得是自己的？

很多人看到“Room Service”，第一反应可能是：

这不就是客房送餐吗？归餐饮部啊，有什么好争的？问题恰恰出在这里。

“Room Service”这个名称本身，并没有把具体的运营功能说清楚。

在客房运营体系里，房务可能理解为：这是楼层服务人员日常送物、补充客用品和处理客人需求的工作空间。

而餐饮部理解为：这是客房送餐的准备空间，用来放送餐车、保温设备，或者作为送餐前的临时操作区域。

你会发现：两个部门都觉得自己有道理。

这其实并不奇怪。

因为他们看到的是不同的运营场景。

房务关注的是：客房服务怎么做得更高效。

餐饮关注的是：客房送餐怎么做得更方便。

所以真正的问题并不是：房务错了，还是餐饮错了？

而是：设计阶段有没有把这个空间到底要解决什么运营问题，真正定义清楚？

一个功能名称如果不能对应到具体的使用场景，到了运营端，就很容易产生不同理解。

二、比“抢空间”更值得关注的，是抢完以后的结果

这个案例最值得关注的，并不是两个部门争了一个小房间。

而是最后的结果。

餐饮拿到了这个空间，但一直没有真正发挥作用，最后当成了仓库。

而房务因为没有合适的送物空间，最后不得不把楼层一间客房改造成仓库。

这时候，问题就已经不是：“这个房间到底应该给谁？”

而是：“整个酒店的空间配置，是否真正解决了运营需求？”

客房本来是酒店最核心的经营空间之一，最后却被迫承担了后勤储物功能。

与此同时，原本预留的服务空间又没有发挥应有的作用。

这意味着，问题已经不是一个部门“多拿了几平方米”，而是：

有限的酒店空间，没有被配置到真正需要它的运营功能上。

这才是业主方真正应该关注的地方。

三、总经理拍板，真的就是“拍错了”吗？

案例里说，最后是总经理拍板，把这个房间给了餐饮。

筹建阶段，总经理每天都会面对大量类似的决策，不可能每一个问题都亲自做深入研究。

但这个案例确实能看出一个非常常见的问题：

跨部门资源分配的决策，往往缺少前置的需求评估。

总经理拍板之前，如果能够多问几个问题，可能结果就不一样。

比如：餐饮部：

你们的客房送餐业务量有多大？

真的需要在楼层设置准备空间吗？

如果需要，具体需要什么功能和条件？

房务部：

你们楼层的送物需求有多大？

目前的工作间能不能满足？

如果不能，还差多少空间？

再进一步：

两个部门的需求有没有可能共存？

有没有其他替代空间？

哪一种方案对整个酒店的运营效率更有利？

如果这些问题没有被问清楚，最后的拍板就很容易变成：

“谁需要？”“谁先提？”“字面意思是谁的？”

而不是：“谁真的需要？”

所以，在跨部门的专业问题上，如果没有机制把各部门的真实需求摆到台面上，再有经验的管理者，也可能因为信息不完整而做出并不理想的决定。

四、为什么这种问题在酒店筹建中反复出现？

筹建酒店过程中，有一个很有意思的规律：

越大的空间，往往越容易被认真规划；越小的空间，反而越容易被忽略。

客房、餐厅、宴会厅、大堂，这些面积大、投资高的空间，大家通常会反复讨论。

但楼层服务间、布草间、储物间、后勤通道、员工工作空间……

这些“小空间”，往往没有得到同样程度的关注。

但恰恰是这些空间，可能是酒店每天使用频率最高的地方。

客房服务员每天反复进出。

餐饮送餐每天反复经过。

工程人员需要存放和取用工具。

布草、物资、垃圾、客用品，都需要有自己的流转路径。

小空间规划得好不好，影响的可能是酒店每天的运营效率。

更重要的是：

这些空间的具体功能和使用边界，在很多项目的设计阶段并没有被真正确认。

设计院出图。

管理公司审图。

工程团队施工。

各运营部门等到真正进入项目以后，再去看：“这个房间是谁的？”

于是就出现了一个很熟悉的场景：各管一段。

很少有人真正对一个问题负责：

这个空间最终能不能被正确地使用？

五、设计阶段运营团队还没到岗，怎么办？

有人可能会说：你讲的这些都对。

但设计的时候，运营团队还没到岗，房务总监、餐饮总监都还没来，谁来确认？

这确实是酒店筹建中非常现实的问题。

很多项目的时间线都是：设计阶段只有业主、设计院和管理公司的技术服务团队；

等总经理和各部门负责人陆续到岗时，图纸已经定了，有些甚至已经进入施工阶段。

所以，不能简单地要求：“等运营团队来了再确认。”

更现实的办法，是把“人的经验”提前变成“项目机制”。

第一，设计阶段先识别潜在问题

设计阶段运营团队可能还没有到岗，但业主方和管理公司的技术服务团队，可以根据过往项目经验，对楼层服务间、布草间、储物间、后勤通道等容易被忽视的空间进行专项检查。

重点不是替未来运营团队做最终决定，而是提前发现：有没有功能遗漏？有没有潜在的部门冲突？空间位置和面积是否合理？未来是否还有调整的可能？

第二，运营团队到岗后，重新从“使用场景”审一遍

因为最终使用这个空间的人，还是运营团队。

房务应该讲清楚自己每天怎么工作，需要什么空间；餐饮也应该讲清楚客房送餐到底怎么做，需要什么条件。

这时候再去确认：谁使用、怎么使用、需要多大空间、动线怎么走、是否与其他部门发生冲突。

第三，筹建中出现冲突时，由业主方组织讨论，而不是简单“判给谁”

在筹建中，当不同部门的需求发生冲突，不能只是房务说要就给房务，餐饮说要就给餐饮。

应该把不同部门的需求、使用场景、空间条件和替代方案摆出来比较，再判断哪一种方案对整个酒店更合理。

这也是业主方在筹建过程中应该发挥的重要作用。

写在最后

酒店运营其实就是人与机制共同作用的结果。

真正重要的是，当人的理解出现差异、部门之间出现冲突时，项目有没有一套机制，让问题能够被充分讨论，并由合适的人做出决策。

房务和餐饮争一个房间，看起来是两个部门的矛盾。

但如果在决策之前，已经有一套机制把两个部门的真实需求摆出来，总经理面对的就不再是“两个部门都说自己需要”，而是“两套可以比较的运营方案”。

这两者完全不同。

项目管理更多关注：有没有按图施工、有没有按计划完成。

而业主方真正需要关注的，还包括：

建出来以后，好不好用？运营效率高不高？有限的空间有没有发挥最大的价值？

酒店里最容易被忽视的空间，往往是每天使用频率最高的空间。

酒店筹建中的规划，不是让每个部门都得到自己想要的空间。

而是让有限的空间，真正服务于酒店未来的运营。

这可能就是一张图纸上的“Room Service”，留给我们的最大启发。

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