根据国务院体改办等八个部门共同制定的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，中国医疗机构实行分类管理，针对医院托管运营的方式方法也不相同。

医院托管机构是指从事医院管理和运营外包服务的组织。

这类机构通常大多属于商业性公司，专门为医院服务，接收医院的托管意向和要求，与医院开展托管合作，根据医院实际情况，运用医院管理和运营方面的专业知识和经验，达成医院发展价值最大化的目标，上海三慧医院管理研究院就是众多托管机构中的典型代表。

医院托管是一种有效的医院管理模式，以下是医院托管的详细步骤和要点：

一、前期准备

1、明确托管目标

对于委托方（医院所有者）而言，要明确托管的目的，是为了提升医院的管理水平、改善医疗服务质量、提高经济效益，还是为了实现医院的战略转型等。例如，一些小型民营医院可能希望通过托管，引入大型医疗集团的先进管理经验和医疗技术，提升自身的竞争力。

对于受托方（托管机构或个人）来说，需要了解委托方的期望，并评估自己是否能够实现这些目标。受托方通常会考虑自身的专业能力、资源优势以及在托管期间能够获得的利益等因素。

2、进行医院评估

医疗资源评估：包括医院的医疗设备（如 X 光机、CT 扫描仪、核磁共振仪等设备的型号、使用年限、性能状况）、科室设置（各科室的专业特色、诊疗水平、医护人员数量和资质）、医疗技术水平（是否有特色诊疗技术、开展新技术的能力）等。例如，评估一家综合医院时，需要查看其外科、内科、妇产科等主要科室的医疗设备是否先进，能否满足临床需求。

财务状况评估：审查医院的财务报表，包括资产负债表、利润表、现金流量表等，了解医院的资产构成（固定资产、流动资产的情况）、负债情况（长期负债、短期负债的金额和偿还期限）、收支情况（收入来源主要是医疗服务收入、药品收入，支出包括人员工资、设备采购维护、药品采购等）。这有助于确定医院的经济实力和财务风险。

人力资源评估：分析医院的人员结构（医护人员、行政人员、后勤人员的比例）、医护人员的专业素质（学历、职称、临床经验）和人力资源管理情况（人员招聘、培训、绩效考核等制度是否完善）。例如，一家医院如果医护人员职称普遍较低，可能需要在托管期间加强人才培养。

市场环境评估：研究医院所处的地理位置（周边人口密度、交通便利性）、当地医疗市场竞争情况（周边其他医院的数量、规模、特色科室）和患者需求（当地常见疾病种类、患者对医疗服务的需求偏好）。比如，位于城市中心的医院可能面对更激烈的竞争，但也有更广阔的患者来源。

3、制定托管方案

管理模式设计：根据医院的评估结果，受托方设计适合的管理模式。如果医院管理混乱，可能需要建立一套完整的现代化医院管理制度，包括组织架构调整、人事管理改革、财务管理规范等。例如，引入企业化的管理模式，实行董事会领导下的院长负责制。

运营策略规划：确定医院的业务发展方向，如重点发展某些特色科室（对于有专科优势基础的医院），或者提升综合医疗服务能力（对于综合医院）。同时，规划医疗服务定价策略、市场推广策略等。比如，对于一家以中医为特色的医院，可以在托管后加大中医特色科室的宣传推广，提高在当地及周边地区的知名度。

资源整合计划：考虑如何整合受托方和委托方的资源。受托方可能会将自己拥有的医疗技术、专家资源、供应链资源等引入被托管医院。例如，大型医疗集团可以将其先进的远程医疗技术应用到被托管的基层医院，提升基层医院的诊断水平。

二、托管合同签订

1、合同主体确定

明确委托方和受托方的法律主体身份，确保双方具有签订合同的资格。委托方通常是医院的所有者，如医院的投资人、举办单位等；受托方可以是专业的医疗管理公司、大型医疗集团或者有丰富医院管理经验的个人。

2、合同条款明确

托管范围和权限：详细规定受托方在医院管理中的职责范围，包括人事管理（如人员招聘、任免、薪酬调整等权限）、财务管理（预算编制、资金使用审批等权限）、医疗业务管理（科室设置调整、医疗技术引进等权限）。例如，合同可以规定受托方有权在一定范围内调整医院的科室布局，以优化医疗资源配置。

托管期限：确定托管的起止时间，一般托管期限为 3 - 5 年较为常见。托管期限的长短会影响双方的规划和投入，较长的托管期限有利于受托方实施长期的改革和发展计划，但也需要承担更多的风险。

托管费用及支付方式：明确托管费用的计算方式（可以是固定金额、按照医院收入或利润的一定比例等）和支付方式（按年支付、按季度支付等）。例如，托管费用可以设定为医院年度净利润的 10%，按年度结算支付。

绩效评估标准：建立科学合理的绩效评估指标体系，用于衡量受托方的管理成果。指标可以包括医疗服务质量指标（如患者满意度、治愈率、医疗事故发生率等）、经济效益指标（如医院收入增长、成本控制、资产增值等）、医院发展指标（如新技术开展数量、科室建设成果等）。

双方的权利和义务：明确双方在托管期间的权利和义务，如委托方有监督托管过程、提供必要的支持（如医院现有资产的正常使用保障）的权利和义务；受托方有按照合同约定进行管理、保障医院正常运营、维护医院资产安全和完整的权利和义务。

3、合同审批和公证

合同签订前，双方应根据自身的内部管理制度，对合同进行审批。对于公立医院，可能需要经过上级主管部门的审批；对于企业性质的医院，需要经过股东会或董事会的批准。此外，为了增强合同的法律效力，双方可以选择对合同进行公证。

三、托管实施阶段

1、组织架构调整与人员安置

根据托管方案，受托方对医院的组织架构进行调整。这可能涉及合并一些职能重叠的部门，设立新的管理岗位或业务部门。例如，将原来分散的医疗设备采购、后勤物资采购部门合并为物资采购中心，提高采购效率。

对于医院原有的员工，受托方需要根据评估结果进行合理安置。可以通过重新竞聘上岗的方式，选拔优秀员工担任关键岗位；对于不符合岗位要求的员工，提供培训机会或进行合理的岗位调整。

2、管理制度建设与执行

建立和完善医院的各项管理制度，包括医疗质量管理、人事管理、财务管理、后勤管理等制度。例如，在医疗质量管理方面，制定严格的医疗操作规程、病历书写规范、医疗安全管理制度等，确保医疗服务质量的提升。

加强制度的培训和宣传，让医院全体员工了解并遵守新的管理制度。同时，建立监督和考核机制，确保制度的有效执行。例如，设立专门的制度执行监督小组，定期检查各科室制度执行情况，并将检查结果与科室绩效和个人绩效挂钩。

3、医疗业务提升与市场拓展

医疗技术引进与创新：结合医院的实际情况和市场需求，受托方引进先进的医疗技术和诊疗方法。可以通过与上级医疗机构合作开展新技术项目，或者邀请专家来院进行技术指导和培训。例如，一家基层医院在托管后，与三甲医院合作开展心脏介入手术技术，提升了医院的医疗技术水平。

科室建设与优化：加强重点科室建设，提升科室的医疗服务能力和市场竞争力。同时，对一些效益低下、市场需求小的科室进行优化调整。例如，对于有中医特色的医院，加大对中医康复科的投入，引进专业的康复设备和人才，打造特色康复科室。

市场推广与品牌建设：制定市场推广策略，提高医院的知名度和美誉度。可以通过开展义诊活动、社区健康讲座、网络宣传等多种方式进行市场推广。例如，利用社交媒体平台宣传医院的特色科室和专家团队，吸引更多患者前来就医。

四、托管监督与评估

1、监督机制建立

成立由委托方代表、医院职工代表和外部专家组成的监督委员会，定期检查受托方的管理工作。监督内容包括医院的运营状况、管理制度执行情况、财务收支情况等。例如，监督委员会每月召开会议，听取受托方的工作汇报，检查医院的财务报表和重要决策文件。

2、绩效评估实施

根据合同约定的绩效评估标准，定期（通常按年度）对受托方的管理绩效进行评估。评估过程中，收集和分析相关数据，如患者满意度调查数据、医疗业务统计数据、财务审计数据等。例如，通过分析患者满意度调查问卷的结果，了解患者对医院医疗服务质量的评价变化情况。

3、反馈与调整

根据监督和评估的结果，向受托方反馈意见和建议。如果发现受托方存在管理问题或者未达到绩效目标，双方协商调整托管策略和措施。例如，如果医院的经济效益指标未达到预期，双方可以共同分析原因，可能是医疗服务定价不合理或者成本控制措施不到位，然后针对性地进行调整。

五、托管结束阶段

1、资产交接与清算

托管结束时，双方对医院的资产进行全面清查和交接。包括医院的固定资产（医疗设备、房产等）、流动资产（药品、库存物资、现金等）和无形资产（医院品牌、医疗技术专利等）。确保资产的数量、质量和价值与托管开始时一致，如有变动，需要明确责任。

进行财务清算，结算托管费用和其他相关费用。例如，根据托管期间医院的实际收入和利润情况，计算并支付托管费用；同时，结算受托方在托管期间为医院垫付的资金或其他费用。

2、后续事项安排

对于托管期间受托方引入的医疗技术、管理模式等成果，双方协商确定后续的使用和归属。例如，受托方在托管期间为医院培养的专业人才，是否继续留在医院工作；受托方引入的一些特色医疗技术，医院是否可以继续使用等。

总结托管经验教训，为医院未来的发展和可能的再次托管提供参考。委托方可以根据托管期间的情况，评估医院自身管理能力的提升情况，以及未来是否还需要外部托管等问题。

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