来源：原创  易亮 干酒店十六年的老易 侵删

前一篇写福朋喜来登，有位读者留言：

“主打就是忽悠。”

我回了一句：

“有段时间我也这么想。”

我自己也加盟了两个品牌，一个国内头部，一个国际联号。做下来，有认可，也有不爽。

我也参与过一个新品牌从0到1的过程。品牌方前期怎么投、怎么试错，我见过；投资人真金白银加盟以后是什么感受，我也经历过。

所以现在看品牌，我第一反应不是好不好，而是这笔账到底值不值。

一、品牌做出来，本身就很贵

真正参与过新品牌从0到1，会发现品牌不是做个Logo、出套设计就完了。

定位、产品、设计公司、样板间、供应链、系统、运营标准、团队搭建，一轮一轮调整，成本都很高。

我们当时前后改了很多次。

设计要钱，样板间重做要钱，团队的人力和差旅也都是钱。

所以加盟费、品牌费该不该收？我觉得该收。

但这是品牌方的账。

投资人还有自己的账。

二、品牌花了很多钱，不代表投资人都要照单全收

品牌研发一套产品花了很多钱，只能说明这套东西来之不易。

放到一家具体酒店里值不值，还得看结果。

健康、社交、生活方式、旅居、高品质服务、长住，这些都可以做。

最后看几件事：

房价有没有提高，入住率有没有提升，复购有没有增加，成本有没有下降。

如果消费者愿意为更好的产品和服务多付钱，投入就有价值。

如果体验提高了，价格却没上去，多出来的成本还是投资人承担。

品牌做的是产品，投资人投的是生意。

三、投资人真正不爽的，很多时候是签约前后两笔账对不上

签约的时候，听到的是品牌、会员、服务、运营、供应链、房价溢价，还有一个看起来能算得过的初始投资预算。

真正做起来以后，就具体多了。

品牌费、会员成本、人工、采购限制是一方面，有些项目最后实际投资还会比开发阶段给出的预算高出不少。

原来按3000万算，五六年能回本；最后做到3500万甚至4000万，收入预期却没跟着增加，整个回报周期就变了。

当然，超预算不能都怪品牌。

物业自身的问题，投资人自己的设计变更，也会增加成本。

但如果开发阶段预算过于乐观，到了设计、工程、筹建阶段再一点点往上加，投资人的感受肯定不好。

现在回头看，品牌方最容易让投资人高估的，往往不是品牌本身，而是几个“理想状态”。

投资预算按顺利落地算，经营测算按成熟期算，会员贡献按集团能力讲，品牌溢价按最好案例讲。

这些不一定是假，但投资人不能拿最好情况做自己的底账。

预算往高了算，收入往低了算，品牌贡献打个折，未来竞争提前放进去。

这样还成立，再签。

四、RevPAR好看，不等于投资回报就好看

我加盟的国内品牌，RevPAR确实不错，会员贡献高，团队整体素质也比较好。

这些我都认可。

但它对价格、服务、采购和运营的管控也比较强。

消费者体验更稳定了，人工、供应链和管理成本也会上去，单店自主调整空间也会小一些。

所以投资人不能只看RevPAR。

后面还有GOP、现金流，还有最初投进去的钱。

酒店生意做得漂亮，和这笔投资赚得漂亮，不完全是一回事。

五、品牌再强，也不一定最适合你

我加盟的另一家国际联号，会员支撑其实没那么强，但目前整体感受还不错。

它给了我两个比较需要的东西：

一定的品牌溢价，加上比较大的经营自由度。

其他能力，我自己能补。

所以选品牌，不能只看谁更强，还要看谁更适合自己。

你已经有成熟的运营、销售和供应链，再花钱买一套高度重合的能力，未必划算。

反过来，一个第一次做酒店的人，什么都缺，一个管得细、体系完整的品牌，对他的价值可能就很高。

先看自己缺什么，再看品牌能补什么。

这里还有一个容易被忽略的成本：经营弹性。

品牌标准越强，通常越能保证体验一致，但同时也可能限制单店在定价、采购、用人、营销上的调整空间。

对没有经验的投资人，这是保护。

对成熟投资人，有时候就是机会成本。

六、投资人的钱，也不是一种钱

有人资金成本低，要的是稳定，回报慢一点也能接受。

有人资金成本高，或者手上本来就有其他投资机会，对酒店回报要求自然更高。

同样一个项目，年化12%的回报，有人觉得不错，有人根本不会做。

有人准备拿十几年，有人五六年以后就考虑退出。

所以同一个品牌，有人做完还想继续开，有人做完觉得不值，很正常。

项目不同、能力不同、资金成本不同、期望不同，算出来当然不是一个答案。

七、赚钱的时候是一回事，不赚钱的时候是另一回事

 品牌方和投资人，大部分时候利益是一致的。

酒店生意好，双方都赚钱。

但酒店不赚钱的时候，区别就出来了。

投资人承担装修、设备、租金、融资和经营亏损。

品牌方多数费用还是按照合同继续收。

还有近距离开店。

对品牌方来说，多一家店是规模增长；如果新店就在你附近，对原来的投资人可能就是分流。

更麻烦的是，项目长期不赚钱，投资人想结束合作，合同又很难解除。

所以签约的时候，不能只谈酒店做好了以后怎么分钱。

酒店做不好怎么办，也要提前谈清楚。

距离保护、收费机制、合同期限、解约条件、转让和退出，这些一点都不比品牌知名度次要。

八、再看那句“主打就是忽悠”

我能理解这句话，但说的也片面。

品牌从0到1，本身要花很多钱，也要不断试错；品牌有价值，也应该赚钱。

但投资人投的是一家具体酒店。

所以签约前，品牌贡献少算一点，投资预算多留一点，费用算足一点，未来竞争也放进去。

这样算下来还成立，再签。

品牌方赚品牌的钱，投资人赚投资的钱。

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