来源：原创 eason 小王在酒店 侵删

W总最近很焦虑。同一件事，找我聊两次了，反复问：酒店500万到底卖不卖？

2019年w总花近2000万投的这家酒店。酒店疫情严重亏损，2023年收入创最高，W总看到了一丝希望。然而，后面项目还是持续亏损。

潜在的卖家谈了好轮，价格被定格在500万，多一分都不愿意加。

卖，是割肉认输。

不卖，要继续往里填钱。

2000万投资的酒店，运营持续亏损，500万卖不卖？

01

房价1000，妥妥捡钱

2019年W总并不觉得自己是在赌博。

酒店2018年底，开始装修，2019年底开始试营业。

刚上线携程，很快就有很多单价1000＋春节订单飘进来。对一个刚准备开业的新酒店来说，这种信号让w总开心坏了。

1000+房价意味着：商圈有这个溢价的人群存在、且愿意卖单。酒店的定位在消费者眼里，是成立的。

春节能买1000、工作日卖500，周末卖800。按这个收入模型，推算下来，这个酒店是一个高收益的投资项目。

而且，这不是w总第一次投酒店。

W总不是完全没经验的新手，一头就扎进去的外行。根据酒店投资经验，再加上春节的房价反馈。当时，很容易得出一个判断：这个项目，大概率能跑出来。

现在再回过头看，酒店投资最残酷的地方就在这里。

很多酒店不是一开始就是烂项目、不能碰。相反，一开始项目的收益看起来非常可观。

而酒店投资最蛊惑人的地方，往往也在这里：你看到的是1000的订单，帐上先滑走的是还没开业前的装修、租金和现金流。

02

第一坑不是疫情

第一个坑不是疫情。

W总租的是80年代的物业。老物业最大的问题，不是旧，而是装修成本不确定性太多。

酒店立项前，w总叫过设计的朋友确认过，以为重新装修一下，改成酒店就能开业。

但真正干起来才发现：消防、结构、报批、整改，每一个环节都可能把预算撕开一个口子。

原本1800万能做下来的项目，因为消防多花近100万。

致命的不止这100万。

因为消防改结构，导致整个工期被拖了半年。额外多出半年的租金，已经超过100万了。酒店还没有开业，就要交非预算范围外的租金。

再回过头，找物业说物业结构有bug。物业理直气壮：我们租赁合同写了：物业按现状交付，是你自己不专业。

物业的这句话，让w总再无回话的可能。

就因为是80年代的物业，而现在实行的新消防标准。导致，w总的酒店项目，开业前装修就超标了200万。这200万也可以理解为亏损，w总得买单。

200万不是20万。对于一个刚开业的酒店来说，这笔钱不只是装修成本超支，更是日后现金流埋下的第一个雷。

03

疫情雪上加霜，房价跳水

如果只是消防和工期拖延，W总还能咬牙扛住。

真正把他打懵的，是酒店2019年底刚装修好，2020年春节疫情来了。

原本携程上1000＋的春节订单，看起来像是开业后的第一波回血。结果疫情一来，订单全部取消、客人不来了，现金流也断了。

这对一家刚开业的酒店来说，是最糟糕的开局。

更残酷的是，W总开的不是经济型酒店。W总按照5钻酒店装修、人员配置、服务标准。刚开业不久，就被迫200、300元的价格去接客。

这就像按牛排馆的成本开店，最后只能按快餐店的价格卖饭。客人是来了，酒店也有订单，账面上有收入。

但房价一跳水，酒店成本结构并不会跟着跳水。房租、员工工资、水电、洗涤、客耗，都是固定成本不能少。

疫情3年W总的酒店不是没有生意。而是每接一单，都很难真正赚到钱。

更要命的是，酒店刚开业，本来就是现金流最脆弱的时候。前期又因为消防和工期多烧了200万，账上本来就没有太厚的安全垫。

这时候收入没起来，账单却一张张来了。

疫情把项目原本就不够厚的安全垫，一下子打穿了：现金流周转有问题。

04

多米诺骨牌效应

疫情，W总才真正感受到什么叫多米诺骨牌效应。

房价一跳水，现金流就跟着紧。

现金流一紧，原本物业合同里，那些看起来不大的问题，就一个个冒出来了。

这家酒店是跟二房东签的合同。房租、电费、停车费都被赚差价。

正常情况下，一间房摊下来的水电成本大概10到15元。

但W总这个项目，电费超过30元一间房。

一间房多十几二十元，看起来不多。可酒店是按间夜算账的，每天几十间、上百间房，一年下来，就是一笔持续流血的成本。

当电费、停车费都高于商圈的市场价，这个成本是w总项目无法消化的。

更麻烦的是。现金流紧张后，房租开始拖欠，W总和二房东的关系越来越差。

关系好的时候，很多事还能谈。关系一差，所有问题都会变硬。对方可以催租，可以卡水电，甚至停电。

客人住进来，突然停电、前台解释不了、投诉来了，差评也挡不住。

成本问题，最后变成经营问题

经营问题，又变成口碑问题

口碑一坏，收入继续往下掉。

这就是多米诺骨牌。

第一张倒下时，看起来只是房价跳水。倒到后面，成本、合同、关系、口碑、收入，全都跟着晃。

05

2023年w总以为自己熬出来了

2023年，W总其实看到过一次希望。酒店生意明显好起来，同比多做了500多万收入。

对一个被疫情、消防、租金、二房东关系折腾了好几年的酒店老板来说。

这500多万，不只是收入，更像是一口气。一口让他觉得自己可能还能撑下去的气。

只看2023年，w总自己也有种感觉：是不是快熬出来了？

但酒店投资不只看一年热闹。

它看的是你前面欠了多少账，后面还能不能持续赚钱。

2023年回暖对W总来说，更像是给一个失血很久的人输了一回血。

人看起来精神了一点、但病根还在。

物业问题还在、租金压力还在，水电停车成本还在，二房东关系还在，投资人之间的矛盾也还在。

到2024年，市场一变差，酒店又重新陷入亏损。

这时候，大家的心态变了。

以前亏损，大家觉得是疫情，是特殊情况。

后来亏损，大家开始怀疑：这个项目是不是本来就不应该投？

投资人不愿意继续拿钱出来填洞。W总一个人扛了一段时间，最后扛不住，只能考虑把酒店卖掉。

当年接近2000万投进去，最后500万卖掉。

不是不心疼，再不卖，可能连500万都没有。

很多酒店老板总觉得，酒店亏损是后期经营没做好。

这话只对说了一半。

酒店经营能力当然重要。但是，大部分酒店运营起的作用，是锦上添花，不能雪中送碳。

物业位置选错了、租金高了、水电有差价、产品错位。后面经营再努力，只是在错误的地基上装修、治标不治本。

运营能优化的成本非常有限，只能在市场情况下，尽可能码高收益。

W总用2000万买了一个教训：酒店能不能赚钱，立项那天就决定了70％。尤其是，物业选择和筛选。

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