11 月 4 日清晨，星巴克中国与博裕资本的并购官宣打破了咖啡行业的平静 —— 这家入华 26 年的咖啡巨头，以 40 亿美元企业估值出售中国零售业务 60% 控股权，博裕资本成为新老板，星巴克仅保留 40% 股权和品牌所有权。这场被业内称为 “咖啡业最受瞩目” 的交易，背后藏着星巴克不得不改的现实困境。

本土对手打懵 “咖啡老大哥”

“以前商场求着星巴克来，现在租金涨得肉疼。” 一位商业地产招商人士透露，早年星巴克靠 “第三空间” 概念成了商场引流法宝，如今却被喜茶、霸王茶姬等新品牌抢了优惠资源。更要命的是本土咖啡品牌的围剿：瑞幸靠着 2.7 万家门店实现规模反超，幸运咖把拿铁压到 6.9 元还能赚钱，古茗、茶百道直接用 “咖啡茶饮同价” 抢客。

艾媒咨询的数据显示，2025 年中国咖啡市场规模突破 2400 亿元，但 62% 的消费者把 “质价比” 放第一位，比两年前激增 28 个百分点。这直接戳中星巴克的软肋 —— 它的主力产品还守着 30 元以上的价格带，“第三空间” 的溢价逻辑越来越不管用了。有从业者直言：“咖啡从社交货币变成日常刚需，星巴克的老办法失灵了。”

财务账本藏不住压力

星巴克的日子早不好过了。2023 到 2025 财年，中国区同店销售额连续负增长，2025 年营收虽微增 5% 达 31.05 亿美元，客单价却跌了 5%。为了保销量，星巴克只能偷偷发优惠券、搞买一送一，但这又让利润空间越来越薄，陷入 “营收涨、赚钱难” 的怪圈。

更尴尬的是投入产出失衡。星巴克想拓下沉市场，可直营大店模式成本太高；想搞数字化，又赶不上本土品牌的速度。反观瑞幸，快取店开得又密又快，9.9 元价格战直接改写了行业规则，2023 年就抢走了星巴克的 “中国现磨咖啡第一” 宝座。

卖股权是 “减负” 也是赌未来

“这不是真卖身，是换种活法。” 万创投行段志强的话点透了关键。星巴克没丢核心资产 —— 品牌、配方还攥在手里，未来每年能收品牌授权费，保留的 40% 股权还能享受分红。算上这些，星巴克说中国业务总价值能超 130 亿美元，比 40 亿的交易价翻了三倍多。

之所以选博裕资本，看中的是对方的本土资源。博裕不仅投过蜜雪冰城，还手握商业地产和供应链资源，能帮星巴克把门店从 8000 家扩到 2 万家，重点啃下中小城市市场。星巴克新 CEO 倪睿安说得直白：“博裕懂中国市场，能帮我们加速下沉。”

这场交易其实是老剧本新演。早年间麦当劳、肯德基都曾出售中国业务股权，靠本土伙伴翻盘。对星巴克来说，交出 60% 控股权，换来了 24 亿美元现金和不用自己砸钱拓店的轻松，算是一次 “战略性减负”。

只是这场赌局能不能赢，还得看接下来的表现。如果博裕能帮星巴克把 “高端品牌” 和 “平价市场” 捏合好，2 万家门店的目标能实现；要是还守着老架子，可能连剩下的 40% 股权价值都保不住。毕竟现在的中国咖啡市场，早就不是洋品牌说了算的时代了。

星巴克的模式为何在中国玩不转了？

星巴克入华 26 年，从 “咖啡代名词” 到出售控股权，其坚守多年的核心模式在中国市场逐渐失灵，本质是这套源于北美的商业逻辑，跟不上中国咖啡市场的迭代速度。

全自营模式：成也标准化，败也重成本

星巴克在中国一直坚持全自营模式，2017 年更是完成华东地区门店收购，实现 100% 自营。这种模式曾帮它建立起统一的品质标准和品牌形象，但在中国市场却成了沉重负担。自营门店要承担全额成本 —— 从咖啡豆采购、员工薪酬到门店装修折旧，每一项都要计入开支，而加盟模式下总部只需收取授权费和供应链分成，成本压力小得多。

反观瑞幸，靠 “0 加盟费” 吸引创业者，总部仅通过装修设备、供应链差价和分级分润盈利。这种轻资产模式让瑞幸 3 年就开出 2.4 万家门店，而星巴克到 2025 年末才 8011 家门店，且下沉市场占比刚提升到 35%。更关键的是成本差距：星巴克传统大店单店面积 200㎡，光租金就比瑞幸 80㎡的快取店高 3 倍，即便后来压缩到 80-120㎡，成本仍远高于本土品牌。2024 财年 Q2，星巴克客单价下降 8%，同店销售额骤降 11%，正是高成本与低价竞争碰撞的结果。

第三空间：从引流法宝到溢价包袱

“第三空间” 曾是星巴克的核心护城河 —— 用舒适的堂食环境让咖啡脱离饮品本身，成为社交场景的载体。但中国咖啡市场的变化彻底颠覆了这个逻辑：2025 年数据显示，62% 的消费者把 “质价比” 放在首位，比两年前激增 28 个百分点，咖啡从 “社交货币” 变成了日常刚需。

消费者的需求从 “坐下来喝” 变成 “拿了就走”，星巴克的堂食优势瞬间失效。商场里，喜茶、霸王茶姬等新品牌凭借高频上新抢走流量，星巴克不仅失去了租金优惠，还得为闲置的座位支付成本。更尴尬的是，本土品牌精准踩中需求：瑞幸的快取店压缩堂食空间，把坪效做到星巴克的 1.5 倍；幸运咖直接砍掉堂食，用 6.9 元拿铁主攻即买即走场景。星巴克即便减少座位、增设外卖窗口，也难以摆脱 “第三空间” 带来的溢价惯性，30 元以上的价格带与大众刚需彻底脱节。

数字化滞后：错失流量争夺战

中国咖啡市场的竞争早已进入 “线上战场”，而星巴克的数字化进程明显慢于本土对手。瑞幸靠 “新用户免费送” 活动，用极低成本积累了 2 亿数字化会员，通过 APP 实现精准营销和订单管理；星巴克则直到近年才加速数字化，但系统建设滞后、会员体系创新不足，难以实现精细化运营。

这种差距直接体现在用户粘性上：瑞幸通过 APP 推送个性化优惠券，复购率达 65%；而星巴克的会员权益仍以积分兑换为主，2025 年即便营收微增 5%，客单价还是跌了 5%。数字化短板还影响了门店效率：瑞幸靠数据驱动选址，能精准布局写字楼和社区，而星巴克早年依赖商场流量，下沉市场选址屡屡踩空，直到 2025 年才新进入 166 个县级市场。

本土化不足：慢半拍的市场响应

中国咖啡消费者的口味迭代速度，远超星巴克的产品更新节奏。当瑞幸推出生椰拿铁、古茗主打茶咖融合时，星巴克的菜单仍以经典美式、拿铁为主，直到近年才推出茉莉拿铁等本土化产品。这种 “慢半拍” 的反应，让它错失了茶饮与咖啡融合的风口。

在运营层面，星巴克也缺乏本土资源支撑。博裕资本能成为接盘方，关键在于其手握商业地产和供应链资源，还投过蜜雪冰城这样的下沉市场玩家。而星巴克此前单打独斗，既没有对接本土供应链降低成本，也没有借助本地资本快速渗透低线城市。相比之下，麦当劳早早就通过与中信资本合作实现本土化翻盘，星巴克的反应晚了近十年。

说到底，星巴克的模式不是 “不好”，而是 “不适配”—— 在一个以 “快迭代、低成本、强本土” 为关键词的市场里，它坚守的标准化、重资产、慢节奏，终究难以跟上中国咖啡市场的狂奔脚步。